Quản lý chi nhánh tốt là người giữ được chuẩn của cửa hàng gốc khi chủ không có mặt và tự xử lý được phần lớn chuyện trong ngày; đề bạt người cũ thường giữ chuẩn tốt hơn, tuyển người ngoài thường mang về kinh nghiệm quản lý tốt hơn. Chọn bên nào phụ thuộc vào việc chi nhánh của bạn đang thiếu thứ gì, và bạn có sẵn sàng đào tạo bù phần còn lại hay không.
Chọn sai người ở vị trí này là một trong những lý do phổ biến nhất khiến chi nhánh thứ hai chật vật. Bài này so sánh hai hướng, đưa ra bảy tiêu chí, gợi ý câu hỏi và tình huống để thử ứng viên, và một lộ trình chín mươi ngày trao quyền dần. Phần tuyển dụng nói chung, hợp đồng và lương thưởng có ở trang AI Nhân Sự; cách dẫn dắt con người dài hạn có ở trang AI Lãnh Đạo.
Đề bạt người cũ hay tuyển người ngoài
Không có lựa chọn đúng cho mọi trường hợp. Bảng dưới đặt hai hướng cạnh nhau để bạn thấy mình đang đổi cái gì lấy cái gì.
| Khía cạnh | Đề bạt nhân viên đang làm | Tuyển người từ ngoài |
|---|---|---|
| Hiểu chuẩn và văn hoá cửa hàng | Hiểu sâu, đã sống cùng sổ tay vận hành | Phải học lại từ đầu, dễ mang thói quen nơi cũ |
| Kinh nghiệm quản lý người | Thường chưa có, đi từ đồng nghiệp lên làm sếp | Có thể đã có, nhưng ở môi trường khác |
| Độ tin cậy với chủ | Đã biết tính, đã thấy cách xử lý trong nhiều tình huống | Chưa có lịch sử, cần thời gian |
| Ảnh hưởng tới cửa hàng gốc | Mất một người giỏi, phải đào tạo người thay | Không mất người ở điểm cũ |
| Rủi ro thường gặp | Giỏi làm nhưng chưa biết giao việc, ngại nhắc người cũ | Không hợp cách làm, muốn đổi những thứ là lõi |
| Thời gian sẵn sàng | Nhanh về chuyên môn, chậm về quản lý | Nhanh về quản lý, chậm về chuyên môn |
Nhiều chuỗi nhỏ chọn cách kết hợp: đề bạt người cũ làm quản lý, và trong ba tháng đầu cho họ một người kèm về quản lý, có thể là chủ hoặc người có kinh nghiệm từ ngoài làm cố vấn bán thời gian. Ngược lại, nếu tuyển người ngoài, cho họ làm ở cửa hàng gốc vài tuần trước khi nhận chi nhánh.
Bảy tiêu chí nên xét, theo thứ tự quan trọng
Giữ chuẩn khi không ai nhìn. Đây là tiêu chí số một. Quan sát người đó làm gì ở ca chủ vắng, có làm đủ bước đóng cửa không, có xử lý món sai bằng cách làm lại hay để lọt ra cho khách.
Tự quyết trong phạm vi, hỏi khi vượt phạm vi. Người tốt biết phân biệt việc mình được quyết và việc phải hỏi. Người hỏi mọi thứ sẽ làm chủ kẹt; người tự quyết mọi thứ sẽ gây bất ngờ.
Giao việc và nhắc việc được. Nhân viên giỏi nhất thường có xu hướng tự làm hết. Làm quản lý nghĩa là chấp nhận người khác làm chậm hơn, kém hơn một chút, và kèm họ tốt lên.
Đọc được con số cơ bản. Không cần biết kế toán, nhưng phải hiểu doanh thu, hàng huỷ, giờ công, và thấy được khi một con số lạ.
Giữ bình tĩnh với khách khó và sự cố. Chi nhánh mới luôn có sự cố trong những tuần đầu. Người hoảng loạn sẽ lan cảm giác đó ra cả đội.
Trung thực khi báo tin xấu. Quản lý giấu vấn đề là rủi ro lớn nhất khi chủ ở xa. Một người báo ngay khi làm hỏng việc đáng giá hơn một người giỏi mà hay che.
Muốn làm vai trò này. Không phải ai giỏi cũng muốn làm quản lý. Đề bạt một thợ giỏi chỉ vì họ giỏi, trong khi họ thích làm nghề, là mất cả thợ lẫn quản lý.
Thử ứng viên bằng tình huống thay vì câu hỏi chung chung
Hỏi "anh chị xử lý khách khó thế nào" sẽ nhận được câu trả lời đẹp. Tình huống cụ thể, gần với thực tế cửa hàng của bạn, cho thấy cách người đó nghĩ.
- Viết năm tình huống có thật từng xảy ra ở cửa hàng gốc, đã bỏ tên người. Ví dụ: hai nhân viên ca tối cùng xin nghỉ vào ngày cuối tuần; nhà cung cấp giao thiếu hàng chủ lực lúc sáng; khách quen phàn nàn món không giống bên cửa hàng kia.
- Có thể nhờ chatbot viết lại các tình huống cho rõ, thêm chi tiết gây khó, với câu lệnh: "Đây là năm tình huống quản lý cửa hàng nhỏ. Viết mỗi tình huống thành một đoạn ngắn có đủ bối cảnh, thêm một chi tiết làm việc ra quyết định khó hơn. Không gợi ý cách giải."
- Đưa từng tình huống cho ứng viên, hỏi họ sẽ làm gì trong mười phút đầu, trong ngày, và có báo chủ không, báo lúc nào.
- Nghe xem họ có hỏi thêm thông tin trước khi quyết không, có nghĩ đến khách và đến nhân viên không, có biết việc nào vượt quyền của mình không.
- Với người đang làm trong cửa hàng, giao thử một ca chủ vắng có trách nhiệm thật: chốt sổ, xếp người, xử lý phát sinh. Một tuần như vậy cho bạn nhiều thông tin hơn mọi buổi phỏng vấn.
- Ghi nhận xét của bạn theo bảy tiêu chí ở trên, ngay sau mỗi lần thử, trước khi cảm tình làm mờ đánh giá.
AI có thể giúp soạn tình huống và gợi ý câu hỏi đào sâu, nhưng không nên dùng AI để chấm hay xếp hạng ứng viên. Đánh giá con người cho vị trí này cần người biết cửa hàng của bạn, và dữ liệu cá nhân của ứng viên không nên đưa vào công cụ bên ngoài.
Lộ trình chín mươi ngày trao quyền dần
Ngay cả khi đã chọn đúng người, trao toàn quyền từ ngày đầu là đặt họ vào thế dễ hỏng. Trao dần theo mốc giúp cả hai bên điều chỉnh và cho bạn cơ hội phát hiện sớm nếu chọn nhầm.
- Ngày 1–30, cùng làm: chủ có mặt nhiều ở chi nhánh, quản lý làm theo sổ tay và quyết các việc thường ngày trong ca. Mọi việc ngoài sổ tay đều hỏi. Cuối mỗi tuần, hai bên ngồi nhìn lại những gì đã hỏi để xem việc nào nên chuyển sang quyền của quản lý.
- Ngày 31–60, quản lý quyết, chủ xem lại: quản lý được tự xếp ca, tự xử lý đổi trả và phàn nàn trong hạn mức, tự đặt hàng theo định mức. Chủ ghé vài lần mỗi tuần và đọc báo cáo ngày. Các quyết định lớn hơn vẫn qua chủ.
- Ngày 61–90, quản lý chịu trách nhiệm kết quả: quản lý có mục tiêu tháng rõ ràng, tự đề xuất cách cải thiện, chủ chuyển sang nhịp ghé thăm và họp tuần thông thường. Cuối giai đoạn, đánh giá chung và quyết định giữ vị trí chính thức.
- Ngay từ đầu, nói rõ điều kiện: giai đoạn thử dài bao lâu, đánh giá theo tiêu chí nào, nếu chưa phù hợp thì quay về vị trí cũ hay thế nào. Hợp đồng và thời gian thử việc phải theo quy định lao động hiện hành; nên hỏi người có chuyên môn.
Lương, danh xưng và cái bẫy đề bạt mà không đổi gì
Một lỗi rất hay gặp ở doanh nghiệp nhỏ là giao cho nhân viên giỏi trách nhiệm của quản lý chi nhánh, nhưng lương, danh xưng và quyền hạn vẫn như cũ, với lời hứa "làm tốt rồi tính". Người đó gánh việc gấp đôi, phải nhắc những đồng nghiệp ngang hàng hôm qua, và không có gì trong tay để làm điều đó. Sau vài tháng, hoặc họ kiệt sức, hoặc họ nghỉ, thường đúng lúc chi nhánh vừa bắt đầu ổn.
Nếu chưa chắc về người đó, hãy dùng giai đoạn thử có thời hạn rõ ràng, với phụ cấp trách nhiệm trong thời gian thử. Khi đã chính thức, điều chỉnh thu nhập cho tương xứng. Cách thiết kế lương thưởng cụ thể nên trao đổi với người làm nhân sự hoặc kế toán theo quy định hiện hành.
Danh xưng cũng quan trọng hơn chủ hay nghĩ. Khi cả đội biết người này là quản lý và chủ công khai ủng hộ quyết định của họ trước mặt nhân viên, việc quản lý dễ hơn hẳn. Ngược lại, nếu chủ ghé chi nhánh và quyết ngược lại quản lý ngay tại chỗ, uy tín của quản lý mất trong một buổi. Có ý kiến khác thì nói riêng.
Chuẩn bị người thay ở cửa hàng gốc trước khi rút người đi
Khi đề bạt nhân viên giỏi nhất sang chi nhánh, cửa hàng gốc mất đúng người đang giữ chuẩn. Đây là lúc nhiều chuỗi nhỏ thấy doanh thu điểm cũ giảm mà không hiểu vì sao: không phải do khách đổi ý, mà do ca chiều không còn người nhắc nhở, không còn người biết nếm lại nồi nước dùng trước giờ mở cửa.
Vì vậy việc chọn quản lý chi nhánh nên đi cùng việc chọn người thay ở điểm gốc, và người thay nên được kèm trước ít nhất vài tuần khi người cũ vẫn còn ở đó. Một cách làm hay là để người sắp đi viết lại, hoặc nói vào điện thoại, những việc họ làm mà không có trong sổ tay: khách nào hay đặt trước, nhà cung cấp nào hay giao thiếu, máy nào cần khởi động sớm. Sau khi bỏ tên khách và tên nhà cung cấp, có thể nhờ AI sắp xếp thành danh sách bàn giao theo nhóm việc.
Trong tháng đầu sau khi người cũ đi, chủ nên để ý điểm gốc nhiều hơn bình thường, dù cảm giác tự nhiên là dồn hết sức cho chi nhánh mới. Điểm gốc đang nuôi tiền cho điểm mới; để nó trượt là rủi ro cho cả hai. Nếu chưa có người thay đủ sức, có thể cân nhắc lùi ngày rút người, hoặc tuyển người ngoài cho chi nhánh thay vì đề bạt.
Dấu hiệu chọn nhầm và cách xử lý cho cả hai bên
Có những dấu hiệu cho thấy người được chọn chưa hợp vai trò, nên để ý trong chín mươi ngày: báo cáo thường xuyên trễ hoặc chỉ toàn tin tốt; nhân viên giỏi ở chi nhánh bắt đầu xin nghỉ; quản lý vẫn tự làm hầu hết mọi việc và kiệt sức; hoặc ngược lại, thay đổi những thứ thuộc lõi mà không hỏi.
Trước khi kết luận, hãy xem phần lỗi có nằm ở phía chủ không: quyền hạn có rõ chưa, sổ tay có đủ chưa, chủ có hay quyết đè không. Rất nhiều quản lý chi nhánh bị đánh giá là kém trong khi thực ra họ chưa được trao công cụ để làm tốt.
Nếu đúng là chưa hợp, nói thẳng sớm còn hơn để kéo dài. Với người được đề bạt từ trong, nên có đường quay lại vai trò chuyên môn mà không mất mặt, vì họ vẫn là người giỏi nghề. Đây là lý do nên nói rõ điều kiện từ đầu. Với người tuyển ngoài, việc chấm dứt phải theo hợp đồng và quy định lao động; nếu có vướng mắc pháp lý, có thể hỏi AI Cố Vấn hoặc luật sư.
Câu hỏi thường gặp
Có nên để người thân trong gia đình làm quản lý chi nhánh không?
Có thể, nếu người đó đạt các tiêu chí như mọi ứng viên khác và hai bên thống nhất được cách nói chuyện công việc. Khó nhất là khi người thân làm chưa tốt, vì chủ ngại nói và nhân viên ngại báo. Nên thoả thuận rõ quyền hạn và cách đánh giá ngay từ đầu.
Nhân viên giỏi nhất không muốn làm quản lý thì sao?
Tôn trọng lựa chọn đó. Ép người giỏi nghề lên làm quản lý thường mất cả hai. Có thể giao họ vai trò người kèm chuyên môn cho chi nhánh, có phụ cấp, trong khi tìm người khác có tố chất quản lý.
Có nên dùng AI để sàng lọc hồ sơ ứng viên quản lý không?
Với vị trí ít ứng viên như quản lý chi nhánh, đọc trực tiếp hồ sơ hiệu quả hơn. Nếu dùng AI hỗ trợ soạn câu hỏi, nên bỏ thông tin cá nhân của ứng viên ra. AI không nên là bên quyết định ai được chọn.
Một quản lý có thể phụ trách hai chi nhánh cùng lúc không?
Có thể khi hai điểm gần nhau, đã ổn định và mỗi điểm có một trưởng ca đáng tin. Với điểm mới mở, một quản lý dành trọn thời gian cho điểm đó an toàn hơn. Khi giao hai điểm, cần chỉnh lại quyền hạn và nhịp báo cáo cho phù hợp.
Giai đoạn thử chín mươi ngày có bắt buộc không?
Không bắt buộc, đó là gợi ý. Có người sẵn sàng nhanh hơn, có người cần lâu hơn. Điều quan trọng là có mốc nhìn lại rõ ràng thay vì để mọi thứ trôi. Thời gian thử việc theo hợp đồng lao động phải tuân theo quy định hiện hành.
Quản lý chi nhánh có nên được thưởng theo doanh thu không?
Thưởng thuần theo doanh thu dễ khiến quản lý chạy số bằng khuyến mãi hoặc lơ là chất lượng. Nhiều nơi kết hợp vài tiêu chí: doanh thu, chi phí trong định mức, phản hồi khách, giữ người. Cách thiết kế cụ thể nên trao đổi với người làm nhân sự; phần chỉ tiêu có ở trang AI Kết Quả.