Uỷ quyền mà không buông là giao cho người khác quyền quyết một mảng việc, kèm giới hạn rõ ràng và những điểm kiểm tra định trước, để bạn vẫn biết việc đang đi đúng hướng mà không phải nhúng tay vào từng bước. Nó khác giao việc, vì giao việc chỉ chuyển phần làm, còn quyền quyết vẫn ở bạn. Nó cũng khác buông tay, vì buông tay là giao rồi không nhìn lại cho tới khi có chuyện.
Phần lớn chủ doanh nghiệp nhỏ dao động giữa hai cực: hoặc ôm hết, hoặc giao hết rồi hoảng hốt lấy lại khi thấy kết quả không như ý. Bài này đưa ra năm mức giao quyền để bạn chọn đúng mức cho từng người và từng việc, cách đặt điểm kiểm tra không thành quản lý vi mô, và một phiếu uỷ quyền một trang mà AI có thể giúp soạn.
Giao việc, uỷ quyền và buông tay khác nhau ở đâu
Giao việc là nói cho người khác biết cần làm gì, làm theo cách nào, xong thì báo. Người nhận việc chịu trách nhiệm làm cho đúng, còn chuyện có nên làm hay không, làm theo hướng nào, vẫn do bạn quyết. Giao việc phù hợp với việc đã có cách làm chuẩn, hoặc với người mới chưa đủ kinh nghiệm.
Uỷ quyền là nói cho người khác biết kết quả bạn cần và giới hạn họ phải giữ, rồi để họ tự chọn cách. Khi tình huống thay đổi, họ được điều chỉnh mà không phải hỏi lại, miễn là vẫn trong giới hạn. Đổi lại, họ chịu trách nhiệm về kết quả chứ không chỉ về thao tác. Uỷ quyền phù hợp với việc có nhiều biến số, nơi người ở hiện trường có thông tin tốt hơn bạn.
Buông tay là giao một mảng rồi không đặt điểm kiểm tra nào, và chỉ quay lại khi có tin xấu. Đến lúc đó thường đã muộn, và phản xạ tự nhiên là lấy lại toàn bộ quyền. Người được giao cảm thấy bị phản bội, chủ cảm thấy uỷ quyền không hiệu quả, và cả hai kết luận sai rằng công ty này không ai làm được ngoài chủ. Thực ra vấn đề không nằm ở người được giao, mà ở chỗ thiếu những điểm nhìn lại giữa chừng.
Năm mức giao quyền từ thấp đến cao
Thay vì chỉ có giao hoặc không giao, hãy nghĩ theo năm mức. Mỗi mức phù hợp với một kết hợp giữa độ rủi ro của việc và độ sẵn sàng của người nhận.
| Mức | Câu nói khi giao | Hợp khi nào |
|---|---|---|
| 1. Tìm hiểu và báo lại | Em tìm hiểu tình hình, báo anh các phương án, anh quyết | Việc mới với người nhận, rủi ro cao |
| 2. Đề xuất một phương án | Em đề xuất cách làm em thấy tốt nhất, anh duyệt rồi em làm | Người nhận có kinh nghiệm một phần |
| 3. Quyết rồi báo trước khi làm | Em quyết, báo anh trước khi triển khai; nếu anh không phản đối trong ngày thì làm | Người nhận đã làm tốt vài lần |
| 4. Quyết, làm, báo sau | Em quyết và làm, báo lại kết quả theo lịch đã hẹn | Người đáng tin, việc rủi ro vừa |
| 5. Toàn quyền trong giới hạn | Mảng này là của em, giới hạn là như vậy, mình gặp nhau mỗi tháng nhìn lại | Người giỏi, việc đã ổn định |
Cùng một người có thể ở mức 5 với việc quen và mức 2 với việc mới. Cùng một việc có thể giao mức 4 cho người cũ và mức 2 cho người mới. Nói rõ mức khi giao giúp cả hai bên biết mình đang ở đâu, và việc nâng mức trở thành một sự ghi nhận có thể nhìn thấy.
Năm thứ phải nói rõ khi uỷ quyền
Kết quả cần đạt. Nói bằng hình ảnh cuối cùng, không bằng các bước. Ví dụ: đến cuối tháng, ca sáng có đủ người mà không phải gọi chủ xếp lịch, chứ không phải "em lo lịch ca".
Giới hạn không được vượt. Ngân sách, thời hạn, những việc không được làm. Giới hạn càng rõ thì phần tự do bên trong càng lớn. Thiếu giới hạn, người nhận sẽ tự đoán và thường đoán thận trọng hơn mức bạn muốn.
Nguồn lực và quyền đi kèm. Họ được dùng ai, được gọi nhà cung cấp nào, được tiếp cận số liệu gì. Uỷ quyền mà không cho thông tin là giao trách nhiệm không giao công cụ.
Điểm kiểm tra. Khi nào hai bên nhìn lại, nhìn những gì. Điểm kiểm tra được hẹn trước thì không bị coi là nghi ngờ; kiểm bất chợt thì có.
Hậu quả nếu đạt và nếu không đạt. Không phải thưởng phạt, mà là điều gì xảy ra tiếp theo: đạt thì mảng này nâng lên mức nào, chưa đạt thì hai bên cùng làm gì.
Đặt điểm kiểm tra mà không thành quản lý vi mô
Quản lý vi mô là kiểm cách làm; điểm kiểm tra tốt là kiểm dấu hiệu của kết quả. Thay vì hỏi "em đã gọi cho nhà cung cấp chưa", hãy hẹn "thứ Năm mình xem lịch nhập hàng tuần sau đã chốt chưa". Câu thứ nhất cho thấy bạn vẫn đang làm việc đó trong đầu. Câu thứ hai cho thấy bạn quan tâm đến kết quả và để họ lo phần còn lại.
Số điểm kiểm tra tỷ lệ nghịch với mức giao quyền. Ở mức 2, có thể nhìn lại sau mỗi bước quan trọng. Ở mức 4, một lần mỗi tuần. Ở mức 5, một lần mỗi tháng là đủ. Khi người nhận làm tốt liên tục, giảm điểm kiểm tra là cách nâng mức tự nhiên nhất, không cần tuyên bố gì.
Có một loại kiểm tra cần giữ ở mọi mức: chỉ báo sớm. Đó là một hai con số mà nếu lệch thì bạn cần biết ngay, chứ không đợi tới lần gặp định kỳ. Với mảng bán hàng có thể là số đơn bị huỷ trong ngày; với kho là hàng hết mà chưa có lịch nhập. Thoả thuận trước: khi chỉ báo vượt ngưỡng, người nhận chủ động báo bạn trong ngày. Thoả thuận này bảo vệ cả hai bên, vì nó tách những tin xấu thật sự cần bạn khỏi những biến động bình thường mà họ tự xử lý được.
Soạn phiếu uỷ quyền một trang cùng AI
Phiếu uỷ quyền nội bộ là một trang ghi năm thứ ở trên, hai bên cùng đọc và giữ. AI giúp biến những gì bạn nói lộn xộn thành một trang gọn.
- Nói hoặc gõ tự do. Kể cho AI mảng việc bạn muốn giao, như đang kể cho một người bạn: việc này hiện ai làm, bạn lo gì nhất, bạn muốn người nhận tự quyết được những gì. Thay tên người bằng vai, bỏ số tiền cụ thể nếu không muốn đưa ra ngoài.
- Yêu cầu sắp thành khung. Câu lệnh mẫu: "Từ đoạn trên, soạn phiếu uỷ quyền nội bộ một trang gồm: mảng việc, mức giao quyền theo thang năm mức, kết quả cần đạt, giới hạn, nguồn lực và quyền đi kèm, điểm kiểm tra định kỳ, chỉ báo sớm cần báo ngay, điều xảy ra khi đạt và chưa đạt. Chỗ nào đoạn trên chưa nói rõ thì ghi câu hỏi, không tự điền."
- Trả lời các câu hỏi AI để lại. Đây là phần giá trị nhất, vì nó chỉ ra những chỗ bạn còn mơ hồ trong đầu.
- Nhờ AI đóng vai người nhận. Câu lệnh: "Đóng vai người được uỷ quyền, đọc phiếu này và hỏi năm câu mà người nhận việc thường thắc mắc nhưng ngại hỏi." Trả lời những câu đó vào phiếu.
- Đọc cùng người nhận và sửa. Phiếu chỉ có giá trị khi người nhận đồng ý với nó. Cho họ sửa trực tiếp những chỗ họ thấy chưa thực tế.
Giữ phiếu ở nơi cả hai cùng mở được. Mỗi lần nâng mức hoặc đổi giới hạn, sửa phiếu và ghi ngày.
Ví dụ giả định: uỷ quyền mảng nhập nguyên liệu ở một tiệm bánh
Một tiệm bánh ở Đà Nẵng có mười một người (ví dụ giả định). Từ ngày mở, chủ tự đặt bột, bơ, trứng, hộp giấy mỗi tuần, vì sợ đặt thiếu thì hết hàng, đặt dư thì hỏng. Khi tiệm đông khách hơn, việc đặt hàng chiếm của chủ gần một buổi mỗi tuần, chưa kể những cuộc gọi gấp khi hết trứng giữa ngày. Chủ quyết định giao mảng này cho người thợ bánh chính, người đã làm ở tiệm ba năm.
Tháng đầu, chủ giao ở mức 2: thợ chính lập danh sách đặt hàng mỗi thứ Hai, chủ duyệt rồi thợ gửi đi. Phiếu uỷ quyền ghi kết quả cần đạt là không hết nguyên liệu chính giữa tuần và nguyên liệu tươi không phải bỏ quá một mức nhỏ đã thống nhất. Giới hạn là chỉ đặt với ba nhà cung cấp đang dùng và không vượt khung chi tuần. Chủ mở cho thợ xem sổ bán hàng theo ngày để ước lượng nhu cầu. Chỉ báo sớm là khi một nhà cung cấp báo giao trễ hoặc đổi giá, thợ báo chủ trong ngày.
Sau bốn tuần danh sách hầu như không phải sửa, chủ nâng lên mức 4: thợ tự đặt, gửi chủ ảnh danh sách sau khi đặt, hai bên gặp nhau mười lăm phút mỗi thứ Sáu nhìn lại hàng bỏ và hàng thiếu. Tháng thứ ba có một lần đặt dư bơ vì thợ không biết tuần sau có đơn đặt tiệc bị huỷ. Thay vì lấy lại quyền, chủ thêm một dòng vào phiếu: đơn tiệc lớn được báo cho người đặt hàng ngay khi chốt hoặc huỷ. Lỗi được sửa bằng thông tin, không bằng thu quyền. Chủ lấy lại được gần một buổi mỗi tuần, và thợ chính có thêm một mảng để chịu trách nhiệm.
Dấu hiệu bạn đang uỷ quyền nửa vời
Nhiều chủ doanh nghiệp nghĩ mình đã uỷ quyền, nhưng hành vi hằng ngày lại cho thấy điều ngược lại. Những dấu hiệu dưới đây giúp bạn tự soi.
- Bạn vẫn được thêm vào mọi nhóm chat của mảng đã giao, và vẫn trả lời trước người được giao.
- Nhân viên trong mảng đó vẫn hỏi bạn thay vì hỏi người được uỷ quyền, và bạn vẫn trả lời.
- Bạn sửa lại quyết định của người được giao trước mặt người khác, không qua trao đổi riêng.
- Bạn chỉ giao những phần việc nhàm chán, giữ lại mọi phần có quyết định thú vị.
- Người được giao không biết các con số cần thiết để quyết, vì bạn chưa mở cho họ xem.
- Bạn không nói rõ mức giao quyền, nên mỗi lần họ tự quyết là một lần đoán xem bạn có vui không.
Nếu thấy mình ở hai ba dòng trên, đừng vội trách bản thân. Bắt đầu bằng việc nói rõ mức hiện tại, rút khỏi các nhóm chat không cần thiết, và chuyển những câu hỏi nhân viên gửi bạn về cho người được giao. Phần kỹ năng dẫn dắt và kèm cặp người được giao, trang AI Lãnh Đạo có chuyên đề riêng.
Câu hỏi thường gặp
Uỷ quyền rồi mà kết quả kém thì có nên lấy lại không?
Trước hết tìm hiểu nguyên nhân: thiếu thông tin, thiếu kỹ năng, giới hạn không rõ hay đánh giá sai. Nếu thiếu kỹ năng, hạ xuống một mức thay vì lấy lại toàn bộ. Lấy lại hoàn toàn chỉ nên khi có rủi ro nghiêm trọng, vì nó khiến người khác cũng ngại nhận quyền.
Làm sao biết nhân viên đã sẵn sàng nhận mức quyền cao hơn?
Dấu hiệu tốt là họ đề xuất phương án cụ thể thay vì hỏi nên làm sao, các quyết định ở mức hiện tại ít phải sửa, và họ chủ động báo sớm khi có lệch. Nâng từng mức một, không nhảy cóc.
Uỷ quyền nội bộ có cần giấy tờ pháp lý không?
Phiếu uỷ quyền nội bộ chỉ để làm rõ việc giữa hai bên. Khi người được giao phải ký hợp đồng, giao dịch ngân hàng hay làm việc với cơ quan nhà nước nhân danh công ty thì thường cần văn bản uỷ quyền theo quy định; nên kiểm quy định hiện hành hoặc hỏi AI Cố Vấn với tình huống cụ thể.
Dùng AI soạn phiếu uỷ quyền có rủi ro gì không?
Rủi ro chính là AI tự thêm những quyền hạn hay giới hạn mà bạn không định giao, vì nó lấp chỗ trống bằng nội dung nghe hợp lý. Yêu cầu nó ghi câu hỏi thay vì tự điền, và đọc kỹ trước khi đưa người nhận. Nhớ thay tên người và số liệu nhạy cảm trước khi dán.
Có nên uỷ quyền cho người thân trong gia đình trước người ngoài?
Chọn theo năng lực và độ phù hợp với mảng việc, không theo quan hệ. Người thân được uỷ quyền vẫn cần phiếu rõ ràng như người ngoài, thậm chí cần rõ hơn, vì ranh giới giữa việc nhà và việc công ty dễ bị lẫn. Danh mục này có bài riêng về doanh nghiệp gia đình.
Uỷ quyền có làm chủ doanh nghiệp mất kiểm soát không?
Uỷ quyền đúng cách thực ra tăng kiểm soát, vì bạn chuyển từ việc nhìn từng thao tác sang nhìn kết quả và chỉ báo sớm. Bạn biết nhiều hơn về tình hình chung, trong khi người ở hiện trường xử lý chi tiết nhanh hơn.