Khi hai quản lý bất đồng, việc đầu tiên của chủ doanh nghiệp là tách xem họ đang tranh cãi về việc hay về người, rồi đưa cuộc tranh luận ra khỏi nhóm chat chung vào một buổi làm việc ba bên có mục tiêu rõ. Bất đồng về việc, như ưu tiên đơn hàng nào hay chi tiền cho bộ phận nào, giải được bằng tiêu chí và một người có quyền quyết cuối cùng. Bất đồng đã chuyển sang chuyện cá nhân cần cách xử lý khác.
Bài này dành cho chủ doanh nghiệp hai mươi đến một trăm người, nơi đã có hai ba trưởng bộ phận và chủ bắt đầu bị kéo vào làm trọng tài. Bạn sẽ có quy trình một buổi làm việc, cách dùng AI để trình bày hai phương án công bằng, và cách sửa phân quyền để lần sau họ tự giải được. Các kỹ năng lãnh đạo con người sâu hơn, như phản hồi, xử lý xung đột cảm xúc, có ở trang AI Lãnh Đạo. Tình huống trong bài là ví dụ giả định.
Bất đồng về việc hay bất đồng về người
Hãy lấy một ví dụ giả định: ở một công ty vận chuyển nhỏ tại Hải Phòng, trưởng bộ phận kinh doanh muốn nhận thêm đơn hàng của một khách mới với thời gian giao rất gấp, còn trưởng bộ phận điều phối nói đội xe đã kín lịch và nhận thêm sẽ làm trễ khách cũ. Hai người tranh cãi trong nhóm chat của công ty, rồi đến gặp chủ riêng từng người để trình bày.
Đây là bất đồng về việc: hai mục tiêu chính đáng của hai bộ phận va nhau. Kinh doanh được đánh giá theo doanh số, điều phối được đánh giá theo tỷ lệ giao đúng hạn. Cả hai đều đúng theo góc của mình. Loại bất đồng này là dấu hiệu bình thường của một tổ chức đang lớn, và cần được giải bằng tiêu chí chung.
Nhưng nếu tranh cãi kéo dài qua nhiều chủ đề khác nhau, nếu một bên phản đối mọi đề xuất của bên kia, nếu có những lời nói về tính cách hay động cơ, thì có thể bất đồng đã chuyển thành chuyện người. Khi đó, giải từng vụ việc không đủ, vì vụ sau sẽ lại nổ. Một câu hỏi để phân biệt: nếu đổi người khác vào một trong hai vị trí, tranh cãi này có còn xảy ra không. Nếu có, đó là vấn đề tổ chức. Nếu không, có yếu tố cá nhân cần được xử lý riêng.
Những điều không nên làm khi bị kéo vào làm trọng tài
Phân xử trong nhóm chat chung. Bất cứ câu nào bạn viết ở đó đều được đọc như phán quyết có người thắng người thua, trước mặt cả công ty. Hãy nhắn ngắn rằng bạn sẽ gặp hai người để bàn, rồi rút cuộc tranh luận ra khỏi đó.
Nghe riêng từng người rồi quyết. Mỗi người kể câu chuyện theo góc có lợi cho mình, không nhất thiết là nói sai. Quyết sau khi chỉ nghe riêng từng bên khiến bên kia thấy bị đi cửa sau.
Quyết cho xong để yên chuyện. Chọn phương án của người to tiếng hơn hoặc người thân với bạn hơn giải được hôm nay nhưng dạy cho cả hai rằng muốn thắng thì phải tìm đến chủ. Lần sau bạn sẽ bị kéo vào nhiều hơn.
Chia đôi cho công bằng. Nửa đơn hàng nhận, nửa từ chối nghe công bằng nhưng thường là phương án tệ nhất cho cả hai mục tiêu. Công bằng nằm ở tiêu chí và quy trình, không nằm ở việc chia đều kết quả.
Để mặc cho tự giải. Im lặng quá lâu khiến bất đồng lan xuống nhân viên của hai bộ phận, và họ bắt đầu chọn phe.
Buổi làm việc ba bên: một quy trình bốn mươi lăm phút
Một buổi làm việc ngắn có khung rõ giải được phần lớn bất đồng về việc. Gợi ý trình tự:
- Đặt câu hỏi cần quyết. Viết ra một câu cụ thể, ví dụ "có nhận đơn của khách mới trong tháng này không, nếu có thì với điều kiện nào". Không bàn chuyện cũ, không bàn chuyện khác.
- Mỗi người trình bày năm phút, không bị ngắt. Nói phương án của mình, lý do, và rủi ro nếu không làm theo.
- Mỗi người nhắc lại phương án của người kia. Bước này nghe đơn giản nhưng rất hiệu quả, vì người ta thường tranh cãi với một phiên bản méo mó của ý kiến đối phương.
- Thống nhất tiêu chí trước khi chọn phương án. Ví dụ: không được để khách cũ trễ quá một ngày, đơn mới phải có lãi gộp tối thiểu, chi phí thuê xe ngoài không vượt một mức.
- Tìm phương án thứ ba. Khi đã có tiêu chí chung, thường xuất hiện lựa chọn mà cả hai không nghĩ tới lúc đầu, như nhận đơn với ngày giao muộn hơn hoặc thuê thêm xe cho riêng tuyến đó.
- Chốt quyết định và người thực hiện. Nếu vẫn không thống nhất, chủ quyết dựa trên tiêu chí, nói rõ lý do, và cả hai cam kết thực hiện.
- Hẹn ngày xem lại kết quả. Ghi lại quyết định trong biên bản ngắn để sau này đối chiếu.
Câu "cả hai cam kết thực hiện" là phần khó nhất. Người không được chọn phương án vẫn phải làm hết sức cho phương án đã chốt. Nếu sau đó họ âm thầm làm cho phương án thất bại để chứng minh mình đúng, đó là vấn đề nghiêm trọng hơn cả bất đồng ban đầu, và cần một cuộc nói chuyện riêng.
Dùng AI để trình bày hai phương án một cách công bằng
Chủ doanh nghiệp không phải lúc nào cũng trung lập: bạn có thể thân với một người hơn, hoặc nghiêng về mục tiêu doanh số hơn mục tiêu vận hành. AI hữu ích ở chỗ nó không có quan hệ với ai trong phòng. Trước buổi làm việc, bạn có thể tóm tắt hai phương án, bỏ tên người, bỏ tên khách và số liệu nhạy cảm, rồi dùng câu lệnh: "Hai trưởng bộ phận của một công ty vận chuyển nhỏ bất đồng như sau. Hãy viết lập luận mạnh nhất có thể cho phương án A, rồi lập luận mạnh nhất cho phương án B, sau đó liệt kê những tiêu chí cần thống nhất để chọn giữa hai phương án, và một hai phương án thứ ba có thể có."
Kết quả không phải là lời phán, mà là một tài liệu chuẩn bị. Nó giúp bạn bước vào buổi làm việc đã hiểu cả hai phía ở dạng tốt nhất của chúng. Nhiều khi đọc lập luận mạnh nhất cho phương án mình không thích, bạn nhận ra mình đã đánh giá thấp nó.
Có hai điều nên tránh. Đừng đưa bản phân tích của AI cho hai người xem như một trọng tài, vì người thua sẽ cho rằng bạn núp sau máy để quyết. Và đừng hỏi AI "ai đúng": nó không biết bối cảnh, quan hệ khách hàng, năng lực thực tế của đội xe. Quyết định vẫn là của bạn, AI chỉ giúp bạn quyết với ít thiên kiến hơn.
Loại bất đồng thường gặp và hướng xử lý
Bảng dưới gom các loại bất đồng hay gặp giữa các quản lý ở doanh nghiệp nhỏ, kèm nguyên nhân gốc thường thấy và cách giải lâu dài.
| Loại bất đồng | Nguyên nhân gốc thường thấy | Hướng xử lý lâu dài |
|---|---|---|
| Tranh nguồn lực (người, xe, ngân sách) | Nguồn lực chung không có quy tắc phân bổ | Đặt quy tắc ưu tiên hoặc lịch phân bổ định kỳ |
| Mục tiêu hai bộ phận va nhau | Mỗi bên được đánh giá bằng một thước đo riêng | Thêm một mục tiêu chung cho cả hai, ví dụ giả định là lợi nhuận đơn hàng |
| Ai được quyết việc này | Quyền quyết định chưa được ghi rõ | Ma trận trách nhiệm, ghi ai quyết, ai được hỏi ý kiến |
| Quy trình chồng lấn | Một việc đi qua hai bộ phận nhưng không ai sở hữu | Giao một người sở hữu toàn bộ quy trình |
| Khác biệt cách làm việc | Một người nhanh, chấp nhận rủi ro; người kia cẩn trọng | Thống nhất ngưỡng rủi ro chấp nhận được cho từng loại việc |
| Chuyện cá nhân, mất tin tưởng | Va chạm tích tụ, lời nói nặng, cảm thấy bị coi thường | Nói chuyện riêng từng người, có thể cần người hoà giải có kinh nghiệm |
Bốn dòng đầu là vấn đề tổ chức: sửa một lần, bất đồng cùng loại giảm hẳn. Cách xây dựng sơ đồ tổ chức và ma trận trách nhiệm có bài chi tiết ở danh mục tổ chức bộ máy của trang. Hai dòng cuối liên quan đến con người nhiều hơn, cần thời gian và kỹ năng khác.
Sửa phân quyền để lần sau họ tự giải được
Nếu bạn thấy mình bị kéo vào làm trọng tài mỗi tuần, đó là dấu hiệu rằng nhiều quyết định chưa có chủ. Sau khi giải xong vụ việc trước mắt, hãy dành thêm một buổi với hai quản lý để trả lời: lần sau gặp tình huống tương tự, ai quyết, dựa trên tiêu chí gì, và khi nào mới cần đưa lên chủ.
Với ví dụ công ty vận chuyển, kết quả có thể là một quy tắc ngắn: đơn mới có thời gian giao dưới một mức nhất định thì kinh doanh phải hỏi điều phối trước khi nhận; điều phối có quyền từ chối nếu ảnh hưởng khách cũ, nhưng phải đề xuất ngày giao thay thế trong ngày; chỉ khi đơn lớn trên một mức giá trị mới đưa lên chủ. Ba câu như vậy giảm phần lớn những lần tranh cãi sau.
AI có thể giúp soạn bản nháp quy tắc từ biên bản buổi làm việc: "Từ quyết định sau, hãy viết thành quy tắc phân quyền ngắn, chỉ rõ ai quyết, ai được hỏi ý kiến, khi nào đưa lên cấp trên, và các trường hợp ngoại lệ." Đọc lại cùng hai người, sửa cho đúng thực tế, rồi công bố cho các bộ phận liên quan. Quy tắc nên được xem lại sau vài tháng, vì công ty thay đổi thì quy tắc cũng phải thay đổi theo.
Khi nào không còn là chuyện công việc
Có những dấu hiệu cho thấy bất đồng đã vượt khỏi phạm vi phân xử bằng quy trình, và bạn cần một cách tiếp cận khác:
- Tranh cãi chuyển sang công kích cá nhân, nói về tính cách, nhân thân, hoàn cảnh của nhau.
- Nhân viên của hai bộ phận bắt đầu chia phe, ngừng phối hợp, đổ lỗi cho nhau trước khách.
- Một bên có dấu hiệu bị chèn ép, sợ hãi hoặc bị cô lập.
- Có lời phàn nàn về hành vi không phù hợp nơi làm việc.
- Một trong hai người nói tới chuyện nghỉ việc vì không làm chung được.
- Đã qua nhiều buổi làm việc mà mọi quyết định đều bị phản đối hoặc làm ngầm cho hỏng.
Khi gặp các dấu hiệu này, hãy nói chuyện riêng với từng người, nghe kỹ, và cân nhắc nhờ một người hoà giải có kinh nghiệm hoặc người làm nhân sự hỗ trợ. Những trường hợp liên quan đến hành vi quấy rối hay vi phạm nội quy cần xử lý theo quy trình kỷ luật đúng luật, không thể giải bằng một buổi bàn tiêu chí. Phần kỹ năng xử lý xung đột giữa người với người được bàn sâu ở trang AI Lãnh Đạo.
Câu hỏi thường gặp
Chủ doanh nghiệp có nên luôn là người quyết cuối cùng khi các quản lý bất đồng không?
Ở giai đoạn đầu thì thường là vậy, nhưng mục tiêu là giảm dần. Mỗi lần quyết, hãy biến quyết định đó thành quy tắc để lần sau các quản lý tự áp dụng. Nếu bạn vẫn phải quyết mọi thứ sau một năm, đó là dấu hiệu phân quyền chưa rõ.
Nếu một trong hai quản lý là người thân của chủ thì xử lý thế nào?
Càng cần quy trình rõ và minh bạch, vì người còn lại sẽ luôn nghi bạn thiên vị. Áp dụng đúng buổi làm việc ba bên, tiêu chí công khai, và nếu có thể, nhờ một người quản lý khác hoặc người ngoài tham gia làm chứng. Vấn đề vai trò người thân được bàn thêm trong danh mục tổ chức bộ máy.
Có nên để hai quản lý tự giải quyết với nhau không?
Nên, khi bất đồng về việc và họ có tiêu chí chung để dựa vào. Bạn có thể yêu cầu họ ngồi với nhau trước và chỉ mang lên khi đã có hai phương án rõ ràng. Nhưng nếu đã có dấu hiệu va chạm cá nhân, để mặc thường làm tình hình xấu đi.
AI có thể làm người hoà giải giữa hai quản lý không?
Không nên. AI giúp chuẩn bị, trình bày lập luận hai phía và gợi ý tiêu chí, nhưng hoà giải cần hiểu cảm xúc, lịch sử quan hệ và sự tin tưởng của hai bên. Đưa máy ra làm trọng tài dễ khiến người thua cảm thấy bị coi nhẹ.
Làm sao biết mình đang thiên vị một bên?
Một cách kiểm là tự viết ra lập luận mạnh nhất cho phương án mình không thích; nếu khó viết, có thể bạn chưa hiểu đủ. Cách khác là đổi tên hai người trong đầu và hỏi lại mình có quyết như vậy không. Nhờ một người tin cậy bên ngoài nghe cũng giúp ích.
Sau buổi làm việc, người không được chọn phương án tỏ ra bất mãn thì sao?
Nói chuyện riêng, ghi nhận đóng góp và lý lẽ của họ, giải thích lại tiêu chí đã dùng. Cho họ vai trò rõ trong việc thực hiện và theo dõi kết quả. Nếu sau đó phương án được chọn không hiệu quả, sẵn lòng xem lại công khai thay vì giữ thể diện.